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南京路国际化,本土品牌请离开? [复制链接]

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来源: 中国经营报

美特斯·邦威就接到了南京东路店房东的电话:合约到期后将不再续约。销售经理周文荣说,“不管房租涨多少,我们都希望能得到续约的机会。”消息称,美特斯·邦威南京东路和淮海路的地段极佳的店面将分别被国际品牌耐克和阿迪达斯接手

内衣品牌三枪2005年时已与房东谈好价钱,两家三枪门店因为最终与南京西路定位不符合,未能获上级部门批准。而在2006年3月,三枪位于淮海路的一家门店,也因租约的问题被撤了出来。当时卢湾区政府所说的“从2006年6月起有新用途”的店面直至今天,一直空置着

南京西路所在的静安区副区长沈敏多次向媒体表示,要将南京西路打造成国际购物标志性地区之一

《上海市黄浦区十一五规划纲要》对南京东路的规划有着明确的方向:“留住外地人、吸引外国人、召唤年轻人”。进行“腾笼换鸟”,把“国际品牌引进来”

“南京东路规划并不排斥‘本土品牌’。准确地说我们是要引进国际品牌,以及顶级的本土品牌。”但何为“顶级的本土品牌”,黄浦区经委朱登和并未给出明确的标准

《中国经营报》记者 董娟 上海报道

望着店前熙来攘往的人群,小王的心里一阵酸楚。小王工作的佰草集位于上海南京西路,和这条街上许多本土品牌的门店一样,正面临着被清退的命运。

无法继续的租约

“现在到哪里去找这么好的店面啊?!”作为美特斯·邦威上海地区的销售经理,周文荣这阵子煞是头痛。位于南京东路的旗舰店将面临着到期无法续约的困境。“这家店是我们的形象,美特斯·邦威甚至可以说是从这家店开始真正走向全国的。”周文荣告诉记者,这家南京东路店已经开了4年多,仅2006年1月到9月,该店的销售额就惊人地超过了3000万元人民币。但它承载的远不止是销量的任务。

实际上,早在2006年6月,美特斯·邦威就接到了南京东路店房东的电话:从2007年8月1日开始,这家3层楼的店面在2007年7月31日合约到期后将不再续约。“不管房租涨多少,我们都希望能得到续约的机会。”周文荣说他们还在等待结果。

南京东路店的房东是上海室内装饰(集团)有限公司,来自房东的消息称,到期不再与美特斯·邦威续签租赁合同,是为了配合黄浦区经贸委对南京东路的商业格局改造。

让周经理惆怅的是,美特斯·邦威位于淮海路的一家门店也将于2007年3月31日到期。他们同样无法继续租约。

据记者得到的可靠消息称,美特斯·邦威南京东路和淮海路的地段极佳的店面将分别被国际品牌耐克和阿迪达斯接手。

佰草集是上海家化旗下的顶级护肤品牌,作为上市公司,上海家化对这一问题不愿意做任何评论。但记者侧面了解到,这一顶级的国产护肤品牌也有可能搬离南京路,如位于南京西路闹市区的佰草集店铺租约将会在2007年8月31日到期,他们同样无法得到店面的续租。

佰草集门店工作人员听说有可能要撤离南京路时,几位店员的神情马上黯淡下来。“希望还能继续租下去。”一位店员说,倘若变成现实,佰草集将告别从其品牌创立开始就一直占据着的南京西路。而这家店的月销售额位于他们全上海店面的第二,每月可达20多万元。记者多方打探得之,佰草集门店的房东是开开集团,如果它真的不与佰草集续约,原因也是和静安区政府对南京西路的规划有关。

著名的内衣品牌三枪集团同样面临这个问题。2005年时,已经与房东谈好价钱的两家三枪门店因为最终与南京西路定位不符合,未能获得上级部门批准。而在2006年3月,三枪位于淮海路的一家门店,也因租约的问题被撤了出来。当时卢湾区政府所说的“从2006年6月起有新用途”的店面直至今天,一直空置着。

12年前,三枪集团上海贸易部总经理柴莉荫亲手创立了这个50多平方米的门店。而这个即将撤离的门店在2005年的销量为400多万元,同样是三枪集团内部销售额排名靠前的门店。

南京路的新规划

“南京西路现在的定位基本上就把我们给排除在外了。”柴莉荫显得很无可奈何。

南京西路所在的静安区副区长沈敏多次向媒体表示,要将南京西路打造成国际购物标志性地区之一。

在静安区的规划中,未来5~10年,南京西路定位明确指向纽约、伦敦、巴黎、东京等老牌国际大都市的中心“魅力区”。而这一改变几年前已经开始。基于梅龙镇、中信泰富、恒隆的“金三角”,附近的商铺也不断要求区政府能对南京路进行“品牌升级”,取代以往本土品牌的是类似LACOST、施华洛世奇等洋品牌。

在南京东路所属的黄浦区官方网站上,《上海市黄浦区国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》对南京东路的规划有着明确的方向:加快提升南京路地区现代商贸功能,“留住外地人、吸引外国人、召唤年轻人”。积极推进结构调整,按照发展国际化、现代化、多样化特色商业的要求,进行“腾笼换鸟”,把“国际品牌引进来”。

“南京东路的规划并不排斥‘本土品牌’。准确地说我们是要引进国际品牌,以及顶级的本土品牌。”但何为“顶级的本土品牌”,在接受本报记者采访时,黄浦区经委朱登和并未给出明确的标准。

“我们实在不愿意搬离现在的店铺,但又无法续约。”一位即将被迫撤离南京路的企业代表非常无奈。2006年12月初,上海市经济委员会市场流通处组织召开了上海市部门企业品牌工作会议,了解市中心商业区内国产自主品牌的入住情况。“市政府的批示是,对民族品牌在争取一流商圈店铺资源时‘公平竞争,公平待遇;支持有竞争力的民族品牌’,我们的意见也反映上去了,但是现在我们也没有得到调整的结果。”该代表有些牢骚。

记者致电上海市经委流通处,当天出席工作会议的一位负责人称“最近一直在为这件事情进行调整。”但他并没有明确调整的结果何时出来。

“对于一个国际大都市来说,中心商业街的升级是必要的,只是在这一过程中要学会保护好本土品牌。”在上海市政府经委商业经济研究中心商业信息中心副主任齐晓斋看来,不歧视这一要素同样适用于国产品牌。

但齐晓斋也坦言,在商业街调整的过程中,如何保护好本土品牌,还要看各条商业街的主管部门。

“我们还在积极寻找新的店铺,但很困难。”在这种规划下,柴莉荫不得不面临重新寻找商铺的难题。“不管怎么样,总要尽力去寻找。”柴莉荫仍对政府的调整结果充满期待。

南京路简介:南京路是上海最早的一条商业街,原称花园弄,19世纪初期,就有四大著名环球百货商店:“永安”、“先施”、“新新”、“大新”。它也是富人聚集区,开设了数以百计的大店、名店。20年代以后南京路便是“十里洋场”,灯红酒绿,成为上海最繁荣的商业街。南京路东起外滩,穿越26条马路,横贯上海市区中心,西至静安寺与延安西路交汇,全长5.5千米。
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延伸阅读。


达能清洗乐百氏员工背后:外资欲消灭民族品牌
http://www.sina.com.cn 2007年01月05日 08:05 中华工商时报

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  达能主刀乐百氏大裁员背后

  消灭或雪藏:民族品牌陷并购圈套?

  本报记者 辜王景

  达能"清洗"乐百氏老员工背后的商业逻辑 

  在资本全球化的背景下,外资并购在中国越来越活跃,而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是,外资并购的最终目的到底是什么?是纯粹的投资收益,还是全球化的战略布局?如果是后者,那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的,背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源,而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

  乐百氏再度成为焦点。

  这一次,并不是源于某种营销策略的成功。可以预计的亏损、大幅度的裁员……在淡出国人视线的良久后,已经被跨国公司达能收入旗下近7年的乐百氏此次亮相略显尴尬。

  于是,又绕不开那个始终热门的命题:外资并购。当我们试图以平常心去看待它的时候,却总是频生事端。现在的疑虑是,民族品牌在经历了外资并购之后,是愈发强大,还是日渐式微?

  达能之于乐百氏,给出了一个令人失望的答案。

  乐百氏危机

  此次乐百氏危机是被一家财经媒体率先报道出来的。据了解,2005年,乐百氏亏损就达1.57亿元,而2006年亏损也预计在1.5亿元左右。

  除了财政上的巨额亏损,乐百氏的人事也面临振荡,这场从2006年9月份开始的人事调整已经裁去了近30%的销售人员;在大区和分公司的中高层管理者中,老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%;而在工厂方面,裁员的幅度高达40%,以供应华北和东北市场货源的唐山工厂为例,原本有2000 多人,如今只剩下800多人。据说,裁员还会继续下去。

  不过,亏损和裁员只是表象。更加令人担心的是,作为一个独立的民族品牌,乐百氏正逐步丧失影响力和知名度。

  一个老乐百氏曾悲观地表示:“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”他的依据是,乐百氏的牛奶、
酸奶,早被公司上层有意无意地淡化,在达能大家庭中,酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。此外,乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹,而桶装水业务也不断萎缩,已经接近盈亏点。

  另一方面,乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩,而惟一花大价钱培养的品牌———脉动,却很难让消费者将其直接与乐百氏联系起来,“你还可以看看脉动饮料的包装瓶,消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系,‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角,也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位老乐百氏人这样告诉媒体。

  如今的乐百氏落寞万分,不仅以何伯权为首的乐百氏五元老早早被达能出局,辛苦塑造的民族品牌也面临雪藏甚至消失的危机,然而这种发展态势是当初的决策者不曾预料的。

  2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权,双方成立由达能控股的“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。时任乐百氏集团文化中心经理叶远飞在接受本报记者采访时曾表示:“与达能合作,还可以继续发展我们的民族品牌,和他们合作可以把我们的品牌做得更好。”

  警惕外资并购后的民族品牌

  乐百氏仅仅是一个个案。小护士、苏泊尔(18.5,-0.05,-0.27%)、德力西、徐工……在当下中国,一宗宗外资并购的事件正在或者将要发生。

  在资本全球化的背景下,外资并购在中国越来越活跃,而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是,外资并购的最终目的到底是什么?是纯粹的投资收益,还是全球化的战略布局?如果是后者,那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的,背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源,而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

  “乐百氏的失败,不能完全说只是因为达能想打压这个品牌,也有可能是乐百氏原来的运作方式同外资的品牌运作方式不兼容。”企业战略专家秦合舫坦言,由于丧失了控股权,乐百氏在实际的公司运作过程中已经处于下风,因此只能按照外资的思维模式去运作。

  虽然不必将外资并购视作洪水猛兽,甚至某种程度上中国企业需要和外国资本合作,但是如何既能够与资本共舞,又能够较好地保存民族品牌,在秦合舫看来,这还需要中国企业家的长期探索。“即使之前双方达成保留自主品牌等方面的协议,然而一旦资本占了上风,企业的运作必然要符合资本的意志。因此,企业家必须要处理好并购过程中的技术性因素。”他提示。

  也许娃哈哈的掌门人宗庆后对娃哈哈的某些经验值得借鉴。

  同样是同达能合作,然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说,宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,甚至用“不理睬”的方式自我发展,等到业绩出来,再让达能哑口无言。

  宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监,此外他对达能的持股异常敏感,至今,达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份,但宗强调,在娃哈哈集团层面,达能并不持股。

  “在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式,而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年,娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和
可口可乐,这在达能看来几乎是不可能完成的任务,但宗的观点是“你们不了解中国市场,按我的农村路线走,错不了。”双方几乎要撕破脸。同时,娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12%。

  从某种程度而言,娃哈哈既成功地引入了外资,又恰如其分掌握着自身的发展,而乐百氏的沦陷只会让旁人感叹。

  不过,在乐百氏和达能之间,并没有纯粹的成功者和失败者。

  虽然被达能并购以后,乐百氏的创业者提前支取了未来几年的收益,但是一个好不容易打造起来的民族品牌就这样逐步退出;另外一方面,作为乐百氏的所有者,达能除了因为对乐百氏的经营战略而无法获得本土居民的认可,同样还要为乐百氏品牌的失利承担经济损失。
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