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高层人士相继离开 友邦保险中国面临人才大地震
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http://finance.tom.com 2004年11月26日12时23分来源: 经济观察报
最早在中国做跨国公司人才本土化的友邦保险，近来不断有高层人士相继离开。在他们看来，跳槽原因是在友邦保险已经没有更好的发展空间。他们在盛赞友邦的同时也期望，友邦能打破人才“玻璃天花板”
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刘也离开了友邦保险，因为他早就感到，不仅华人在国外的公司里会碰到“玻璃天花板”，本土人才在中国的外资企业里也会碰到这块“玻璃”。他把离开的时间选择在友邦上海分公司易帅以后，同时部门经理杨军几乎也同时离职投奔另一家保险公司。
虽然早在几年前，友邦已经陆续有一部分中高层人员跳槽，但由于刘也是本土人才中级别最高的一个——助理副总裁。刘的离去对很多在职人员的震动很大，虽然新总裁陈润权在营销部门提拔了一大批新人以稳定人心，但有业内消息称，在一些新保险公司力邀下，友邦还有不少中层心生去意。
玻璃天花板
几位本土的中高层相继离去，给了新总裁陈润权一个“下马威”。但导致本土人才中最高级别的刘也辞职的原因却并不在陈一个人身上。
“有些问题由来已久了。”在同事们看来是被“重点培养”的最高级别的本土人才刘也对记者说，之所以离开耕耘十年之久的友邦，是因为看到，作为一个本土人才，他的职位已经到顶了，他真正碰到了本土人才在外资公司的“玻璃天花板”。
这种感觉早就令刘也痛苦，但面对一手将他提拔上来的前总裁徐正广，他一直开不了口说“走”。而新老总来了以后，本来希望有所改变的刘也意识到，这种情况不可能有任何改变——就在新旧两位老总交接的时候，刘也顶头上司的职位刚刚空缺，最有希望接替这个位置的刘也并未像同事们猜测的那样受到提拔，而是一个从台湾来的人接替了这个位置。
这个断绝了刘也希望的人是总部委派的，并不是新总裁的意思，而这却伤了刘也的心——“我虽然一直在助理副总裁这个位置上，但公司大的决策我几乎没有发言权，坐在这么高的位置上，我能做的也只是干一些具体的活。虽然我对公司的长期业务发展有自己的想法，感到他们的有些做法不妥，但在公司的任何一次会议上，我都没有机会表达我的意见和看法，都是那些总部派来的人员在用友邦模式进行讨论。后来我意识到，这一切，可能是因为我是本土人才，而那些对公司作出决策的人不是香港人，就是台湾人，还有新加坡人，因为他们都是总部委派来的。”
刘也说，新老总来了以后，虽然找他谈过话，请他“多多支持”，但并没有在业务上和负责营销的他进行任何交流，这让他感到，他仍旧不能担当重任，刘也所希望得到的不仅仅是工资待遇，他需要的是成就感和被信任。
他选择了离开：“既然他(陈润权)不能改变以往的不利因素，我这次也不用担心抹不下面子。”刘也显然是想自己开创一番事业，把他在友邦没有机会说出来的想法，在另一家公司变成事实。几乎同时，客户服务部高级经理杨军，也是因为不想在一个大公司里当一颗棋子，为了创立自己的事业毅然选择了离开。
其实，这些人辞职的原因是新总裁陈润权不能改变的，他甚至也不能够改变自己作为一个“棋子”的处境——作为一个分公司的总裁，友邦严密的制度让许多事情都不在分公司的掌控之中，例如高级管理人员的任命在相当多的时候是由总部从香港、台湾甚至韩国委派，而不完全由分公司总裁说了算。
10月10日，新任总裁陈润权在接受本报记者采访时说：“虽然离开友邦保险的职员认为，友邦保险存在限制本土人才发展的‘玻璃天花板’，但是我们坚持在用人方面，主张先用本地人才，然后再从外面调人过来。”
在中国大陆设计的保单合约拿到总部去审批，往往被修改的地方恰恰是在当地最需要的，但也必须根据总部的意见办。
前任总裁徐正广曾经承认，自己是“绑着手脚干活”，陈润权虽然是从AIA香港总部调任的，但一系列的制度却让他不能完全改变自己作为一个分公司总裁的处境——许多方面，自己没有决定权，而造成的损失和后果还必须由自己承担，他一到任，高层人士就流失，某种程度上，他是有些无辜的。因为在他来到之前，友邦已经有中高层跳槽的先例，只是他是一个新老总，不能像他的前任那样，凭着对这些部下的知遇之恩挽留住大部分员工。
本土“碰撞”
或许，友邦并不是第一家面临这两个棘手关系的跨国公司。而这两者的冲突直接表现为本土人才和外来管理层的矛盾，带来了本土人才的不满，越到高层越是这样。
“从总部来的人一味地强调AIG的国际经验，并不能真正虚心地认识中国本土市场的需求。最直接的表现就是我们本土人才的意见对最后的决策不起作用。”一位从友邦出来的中高层人员这样评价。
原友邦助理副总裁刘也对记者说：“作为营销业务方面的负责人，我是新产品委员会委员，但是每次他们开发新产品的过程我都不了解，都是开发出来以后我才知道，他们市场部门不会来征求我们营销人员的意见。”
不止一位从友邦出来的人认为，由于固守，友邦在几年前错过了很好的发展机会。据说在当初刚刚进入上海的时候，友邦的市场占有率最高的时候曾经达到过70％，而随着中资保险等竞争对手纷纷崛起，受到政策方面限制的友邦出于“财务稳健”的考虑，显得过于保守，市场份额迅速下滑，现在保费市场占有率据说只有14％左右。
“对新闻公关方面的处理能力和速度也太慢了。”原友邦营管处经理傅元治对记者说，“90年代中期，拒赔老保单事件和代理人代客户签字导致退保的事件，都没有能够很好地挽回社会影响，这让保险代理人感到业务非常难做，我就是那个时候离开友邦的。”
在坚持“友邦国际经验”的同时，友邦似乎也没有把最先进的东西完全都引进来。从友邦营销部门处经理位置上离开的傅元治发现，友邦上海代理人待遇和业绩的比例，远远不如友邦境外的代理人。“那时候，我已经是外勤营销部门最高的了，今后再怎么发展也不会有提升空间了，而且，薪水也不会随着你所带领的代理人队伍的扩大而成比例增长。而当时，同样的业绩，即使是和国内同行平安保险相比，报酬也只有人家的1／15到1／20。”
在代理人队伍问题上，傅也发现，除了第一批招进的人经过精心挑选外，友邦代理人素质也存在良莠不齐的情况，为此，他们多次向公司提出要整肃代理人队伍，却从未得到重视。
感谢友邦
尽管大部分走出友邦的中高层都对这个公司有一定的不满，但没有人不说：“友邦给了我许多终身受用的东西。”
友邦业务部凌宇律是惟一一个在即将被提拔的时候离开的友邦中层人员。他说：“我认为友邦是一个非常锻炼人的地方。”这个非常有冒险精神的人1993年初进入友邦做代理人，当年就被委派到浦东拓展业务，“友邦的前总裁徐正广对我们的支持，以及友邦给我们的各种培训都是我迅速成长的关键。”从1993年当年保费收入不到7万元，到1998年新增保费收入近2700万元，这个年轻人得到了事业上的辉煌成就。正是因为友邦提供给他的这个舞台让他在业界名声大振，随后，就有保险公司不断地来挖他，“除了我个人的能力，他们看中的是我在外资保险的这段经历，因为我接受了比较规范的保险文化的熏陶。”
现在在金盛保险任代理人发展部高级经理的傅元治对记者说：“包括我现在用的很多业务知识和技巧都是那时候在友邦学到的，在友邦的这段时间里，我学到了很多东西。而且从我这些年发展代理人的情况看，从友邦出来的代理人，做事情就是规范一些，用专业的形象和专业的方法去做营销，这是一个希望长远发展的公司最需要的。”
“我们离开是因为发现友邦有缺憾，但这决不能否认友邦的优秀，带着对一个优秀公司批判的认识离开，是我们在友邦的最大收获。”刘也说。 /王锐
